Team as a Service. Equipas adaptáveis às necessidades dos parceiros
27/04/2022
Partilha esta página

Marco Barreiros, Chief Business Development Officer da ADENTIS, escreveu um artigo de opinião sobre as mudanças na gestão de equipas.

 

Desde tempos imemoriais que os humanos procuram extrair lados positivos das tragédias, individuais e coletivas, que lhes vão entrecortando o caminho. É uma característica extraordinária que, no meu entender, em muito tem contribuído para o nosso sucesso como espécie.

No rescaldo da fase mais aguda da pandemia da Covid-19 – que recentemente nos afetou tanto a nível pessoal como profissional – acredito que temos a possibilidade de uma vez mais estar à altura dos nossos pergaminhos: através da promoção de uma ecosfera de trabalho assente no princípio da confiança mútua, de uma maior responsabilização individual e na partilha de objetivos de uma forma mais assertiva.

Quero acreditar que ninguém quer fazer microgestão. Ninguém quer investir em mecanismos pesados de controlo de indicadores quantitativos quando estes estão desfasados do contexto funcional em causa. Ninguém espera, ou deve esperar, que a implementação desses mecanismos resulte em impactos reais, pelo menos positivos, na produtividade individual ou de uma equipa. Estou de acordo com o estabelecimento de objetivos e KPIs relevantes e pertinentes para as funções de cada um, portanto, não o confundo com a implementação de estratégias de controlo e monitorização algo obtusas.

Teletrabalho faz perder o controlo: e isso não é intrinsecamente negativo      

Um dos principais impactos no setor tecnológico do período pandémico que atravessamos prendeu-se com a predominância de novas formas de prestação de trabalho, nas quais o trabalho remoto assume um papel preponderante. Tornou-se também um instrumento preferencial para a maior parte das pessoas, por razões variadas. Neste modelo, as empresas perdem inevitavelmente o controlo sobre algumas variáveis mais quantitativas relacionadas, por exemplo, com o horário levado a cabo por cada um. E isso não é intrinsecamente negativo. A meio desta enorme curva de aprendizagem para todos, prefiro focar-me naquilo que todos ganhamos:

  1. Migrar o foco do investimento para equipamentos e ferramentas colaborativas que não limitem o potencial individual de cada um dos seus colaboradores, nem o contributo que eles podem dar aos projetos;
  2. Apostar em processos fortes de onboarding e programas robustos de formação, potencializando a retenção a longo prazo dos seus maiores talentos deverá ser o foco das organizações de modo a manterem os seus níveis de competitividade num mercado quase irreconhecível.
  3. Reforçar os critérios de recrutamento dando-lhes um carácter mais pessoal, mais focado nas soft skills e no potencial dos candidatos, sejam eles de onde forem. Importa relembrar que os mecanismos de retenção que conhecíamos, bem como as estratégias utilizadas para gerar e consolidar a identificação das pessoas com a cultura das empresas se tornaram pouco mais do que obsoletos.

Estamos mais próximos… estando mais longe      

Neste novo mapa mundial, importa encontrar novas formas de nos relacionarmos com os que trabalham connosco; novos argumentos que, todos os dias, justifiquem por que razão estão connosco e não com qualquer outra empresa. Esta temática reflete ainda um desafio adicional, relacionado com a forma como encaramos a motivação e formas de a incrementar.

Não desmerecendo as estratégias que fomentam o espírito de equipa, a realidade é que pessoas diferentes têm triggers diferentes, motivações diferentes, prioridades diferentes. Se, por um lado, esta nova realidade – com pessoas a trabalhar em continentes diferentes – dificulta a implementação de estratégias de grupo (como eventos presenciais), por outro criou a oportunidade de estarmos mais em contacto com a individualidade dos nossos colegas – quiçá conhecê-los melhor e estar em condições privilegiadas para atender às suas necessidades. É preciso estar mais próximo, estando longe, das pessoas. É preciso dar-lhes mais atenção e isso pode implicar uma refundação dos modelos de acompanhamento vigentes – e é para isso que os gestores devem cá estar.

Sabemos, e este período pandémico veio reforçar esse conhecimento, que as pessoas ficam a trabalhar nos sítios onde se sentem mais felizes; e sabemos também, que o cocktail dessa felicidade tem ingredientes diferentes para cada um de nós, em quantidades distintas para todos.

Mais do que lutar contra uma realidade que veio claramente para ficar, mais do que combater uma mudança que é inevitável, ou até tentar revertê-la, acredito que importa rapidamente conseguirmos capitalizar as vantagens que ela trouxe em termos de gestão dos projetos e de gestão de pessoas. Volto ao início para sublinhar a importância da refundação das bases do trabalho e da criação de uma atmosfera de verdadeira confiança e autonomia, sem necessariamente comprometer a imprescindível partilha da visão, objetivos e valores com as empresas onde trabalhamos.

Vivemos tempos extraordinários, estejamos todos à sua altura.